某国企总经理，在经营者持股政策的许可范围内，通过送干股方式获取企业2.4%的股权，现在他退休了，但仍然持有该部分股权。新总经理继任后，也需要对其进行股权激励，类比前者，也是以干股的方式获取2.4%的股权。如此方式，若干年后，资本股股东还有多少股好送？
另一民企，占有20%股份的一合伙人（当初以人力资源入股，未出过现金）辞职后新开了一家有竞争关系的公司，而占有原公司20%的股份却仍紧握在手，就是不转让，其他股东郁闷不堪！
出于对人力资源激励需要的股份（本文统称为“人力资源股”），像资本股一样，持有者被赋予了永久的持有权上海复斯管理咨询公司称其为人力资源股的“股权固化”现象。我们的研究表明，这种固化现象，直接削弱了企业对核心人员的股权激励作用。
人力资源股“固化”不合道理
为了解决核心人员激励不足、经营者行为短期化等问题，我国少数企业采取了股权激励措施。因市场环境和政策性因素，与国外主要以期股和期权为主的股权激励的方式不同，我国使用股权激励的企业，大部分采用这样两种基本方式：第一，赠送干股，即根据岗位重要性、能力等因素，企业无偿赠与核心人员一定比例的公司股份；第二，优惠价购股，即核心人员被允许以优惠的股价获得一定比例的公司股份。
企业之所以让某人不出资或少出资就可以拥有股份，目的是希望激励他使用自身的人力资源，其本质上可以理解为人力资源入股。然而，从被激励的个体角度看，其拥有的人力资源既不能在各阶段上保持量和质上的一致性，也不能在企业中具有永久的持续性。个人离开企业，个人所有的人力资源就相当于从企业中消失了，即使个人没离开企业，也没死亡，但也会因知识老化、经验过时、企业业务内容发生变化等，使个人所拥有的人力资源在不同阶段上发生变化。因此，从目的和存在前提上看，一旦原激励对象的人力资源发生变化、甚至消失，其原拥有的股权就应该变动、直至变动为零。否则，其拥有的股权，既没有存在的依据，也没有存在的意义。