中国目前有相当多的企业在经历着一个称之为“组织化”的阶段，或者说是由“做生意”到“做企业”，到“做事业”的转变。典型表现举例：开始较大规模地聘请外部职业化人才或经理人;明确治理结构，划分层级和汇报关系;部门和岗位设置细化且繁多;制订大量的制度;去上MBA和各种培训课;公司开始推行各种体系工程：质量体系认证、管理体系、软件系统……
“组织化”当然没错，而且是“做事业”的必由之路。但在一些轰轰烈烈的举措之下，不同企业的“组织化”结果却大相径庭：有的实现了飞跃，上了台阶;有的却大伤元气，欲回当初而不能。究其原因，很多企业在“组织化”的过程中，往往会不知不觉走入歧路。例如：
借“组织化”之机“分官封地”。白手起家，艰苦奋斗。创业时大家的目标单纯而统一：生存，挣钱，做大。当企业具有一定基础，创业团队中个人价值观的分歧就会显现出来：为什么要把企业做大啊，现在效益不错、衣食无忧不是挺好吗?把公司卖了赶紧套现吧，也该追求一下生活品质了……在各种压力的作用下，“组织化”可能变成论功行赏、分官封地：名片上的头衔得给高一些，出去更风光;以前打出租车就行了，现在得配个专车吧?麻烦难做的事情，就“授权”给下属吧……最可怕的是，这种“组织化”损伤了士气、消亡了创业精神。结果，市场上少了一个有特点、有冲劲的团队，多了一个平庸的公司。
过度“组织化”。一提“组织化”，容易让人想起跨国大公司，如精密仪器般各司其职、严丝合缝。因而，很多企业现学照搬：各方面的制度都要完善，不留管理死角;工作计划得做细，而且要“SMART”;选人用人要对照素质模型;搞个活动要做详细预算、层层审批……管理看似“上”去了，业绩却下来了，原来赖以生存的灵活、对客户响应快等优势也不复存在。所以，“组织化”一定得适度，过犹不及。最直接的衡量依据是客户、市场对企业的产品和服务的评价是否下降。否则，将飞机的仪表盘装在汽车上，不单是浪费，而且会翻车。