资本约束与流程改革并举
近几年来，宁波市商业银行对全行的经营机制和管理体制进行了一系列改革，取得了较好的效果，但是这些改革和创新所搭建的框架与现代的要求相比，仍存在着明显的不足。
一、在经营理念上虽然强调效益、质量规模协调发展的重要性，但银行经营仍片面追求规模、追求利润、缺乏资本约束机制，没有围绕资本收益率这一核心。
二、流程中，操作风险在体制上不能得到事先的防范由于缺乏相互之间的牵制，业务的审批、出帐、操作和管理层面制约不够。管理上的要求和制度的落实大多建立在支行行长的道德风险基础上，支行层面的要求和制度的落实大多建立在支行行长导致风险基础上，支行层面的领导品行好，管理能力强、就不出或少出差错或案件，不是用制度和内控管人，管风险、而是靠人的品行、这样随时隐患着巨大的风险。
三、层次的环节多，管理跨度大、致使业务操作标准和内控制度在落实过程中，层层折扣，再加上各支行原是不同的城市信用社演变而来，不同支行本来就有不同的“银行”。这一问题一直没有得到很好的解决。
四、考核办法很难解决好公平、公正的问题。即使统一支行耨，各分管副行长由分工不同，衡量标准不一、收入上很难做到公正;柜员同样的岗位，同样的业务量，由于在不同的支行、其收入有可能不一样。即使制定了完整的薪酬体系、往往也很难实施。去年底，商行顺利实施了增资扩股，资本金增加到18亿元，如何进一步稳健经营、规避风险，确保股东投资回报，是董事会和经营班子考虑的首要问题。鉴于这一情况商行以强化资本约束为核心以实施业务和管理流程技术为重点，努力构建风险管理新体制。
一、强化资本约束，完善考核和激励机制
实施以利润为中心的考核体系，较之以存款为中心的考核体系前进了一步，最重要的一点是明确了银行经营的目的，就是追求利润，从单纯的规模扩张、数量的追求转变到以追求银行经营内在质量为主。但是以利润为中心的考核体系，如果没有资本的概念，就会很少考虑风险资产的占用，这将对业务结构和业务发展产生不利的影响。为了使全行上下既以追求利润为目标、又能在同样的条件下，资本这个稀缺资源的利用效率，选择占用、耗费资本较少的业务。为股东创造最大的回报、逐步树立起“以资本发展经营，以资本规范经营”的理念，实现经营方式和增长方式的转变。
实施以利润为中心的考核体系，较之以存款为中心的考核体系前进了一步，最重要的一点是明确了银行经营的目的，就是追求利润，从单纯的规模扩张、数量的追求转变到以追求银行经营内在质量为主。但是以利润为中心的考核体系，如果没有资本的概念，就会很少考虑风险资产的占用，这将对业务结构和业务发展产生不利的影响。为了使全行上下既以追求利润为目标、又能在同样的条件下，资本这个稀缺资源的利用效率，选择占用、耗费资本较少的业务。为股东创造最大的回报、逐步树立起“以资本发展经营，以资本规范经营”的理念，实现经营方式和增长方式的转变。
(一)以资本利润率考核为中心、实行工资总额与资本利润率相挂钩，不断提高资本利率。以各支行的资本利润完成情况来确定员工工资总额制定各支行统一的资本利润率计划.按不同比例，根据问题计划资本利润和超计划资本利润两部分分别提取员工工资。费用额随着资本利润率的增长而增加。积极鼓励资本利润率高的业务增长以最低的资本占用获得最高的收益。
(二)以模拟资本利润率落计算确定客户经理业绩工资，鼓励客户经济发展资本占用小的业务。
(三)为了引进优质客户，形成良好的客户群体，确保银行能够持久、稳健地发展。在《商业银行资本充足率管理办法》的基础上，商行对一些较好企业和业务品种适当降低风险资产权重。各支行以年、日均加权风险资产按10%资本充足率计算虚拟资本占用量。
二、实施组织结构的再造，重塑业务和管理流程
本着有利于控制奉行有利于拓展业务，有利于保持效率优势的原则，进行业务和管理流程再造，重新整合业务和管理的运行体系，以及推进前中后台分离制约。垂直为主、扁平化为运作的管理模式，进一步防范和控制操作风险，提高管理效率。
(一)是实施授信业务审批官制度，实行授信心业务集中审批。按照《授因业务审批官制度实施办法》的规定设置四个登记的授信业务审批官、分别为三级授信业务审批官、二级为授信业务审批官、一级授信业务的审批官、高级授信业务审批官、各级别的授信业务审批官，按照各自的审批权限独立实施授信业务的审批决策。审批官按行业审批贷款，并设立A、B岗。二是实施集中放款。将原各支行自行发放的公司授信(不包括贴现、出口押汇、委托贷款)和他行承兑汇票、国内保函、贷款承诺全部集中到放款中心，由放款中心根据信贷管理系统的“出帐审批单”进行贷款资料的统一审核和统一出帐，取消支行的贷款出帐权，彻底规避潜在的操作风险和道德风险。而综合业务系统的改造、升级和信贷管理系统的建立，为集中审批统一出帐提供了可靠的技术支撑。
(二)垂直运作管理是各业务条线在行总部和支行层面实行上、下一体化和管理行总部设立相关的业务个部门，支行设置相对精简的部门。支行是由不同业务条线和职能条在行总部统一领导下的集合体，商行在垂直管理上主要做了以下几个方面的探索：
(三)是实行财务集中核算。支行单独核算和考核体系不变，取消各支行自身的财务核算，集中到财务会计部下设的核算中心，减少原有会计管理上环节多、集中到财务会计部下设的核算中心，减少原有会计管理上环节多、制度执行不力的弊端，规避资金使用上的风险。支行实行备用金制、日常发审的零星费用通过备用金包销，其他的支付有核算中心以支票结算。支行固定资产由行总部统一管理，所计提折旧到年末统一调整支行利润。支行通过行总部采购中心所发生不得费用记入之很支行员工工资由和乱中心统一发放核算中心每月沉重各支行报表，核算各支行利润。
(四)是完善稽核和事后复核体系。行总部的对各项业务实行定期或不定期、综合和专项稽核。并对日常业务运行的各个环节实施每天的事后复核。与此同时，建立风险预警机制，对业务运行追出现的异常准确实施实时检查将前台重要业务通过预警平台实时反映在监控屏幕上，进行实时检查。对需要关注的业务，随时查询其状况实现实时监控。
(五)是实施档案集中管理。各支行上报审批中心的所有信贷资料，放款中心审核同意出帐后，全部移交至档案中心，由档案中心按照统一的标准和规格要求整理、保管、归档，确保业务资料的完整性;各支行的会计档案隔年移交给中心集中管理。
扁平化管理是先进商业银行制度安排的另一项重要内容。
在扁平化管理方面，减少了机构层次和和每个业务条线运行环节，优化了整个业务流程，尤其是在柜员和柜面业务实施统一上取得了较为明显的效果。行总部设立结算管理部，负责全行柜员的统一管理、统一考核和统一分配。支行设结算管理部经理岗位，网点设网点主管岗位。支行结算部经理隶属行总部结算部，负责支行柜员的业务培训、检查、辅导、业务量和工作质量的考核，协调处理与支行业务部门的工作。柜员实行等级管理，柜员收入按不同等级确定。柜员工资福利等费用由结算管理部统一支付，年底一次性调整支行利润。柜员业务操作过程中，对超权限的业务处理，分别由行总部授权中心、支行结算部经理或网点主管统一授权。
三、考核体系调整和业务及管理流程改革的效果
考核体系调整和业务及流程改革的顺利实施，使全行的经营理念、管理方式和业务运行发生了新的、有效的变化，改革的预期效果正逐步显现。
以资本利润率为中心的考核体系的确立，初步改变了全行的管理理念，使全行上下对以资本约束经营的认识有了明显的提高，并且影响着支行的经营行为，促使支行调整业务结构，大力发展低资本占用、低风险、高收益的业务，支行在业务经营中，普遍有了资本约束的概念，提高资本利润率成为支行日常经营活动中所考虑的首要问题，由此也进一步加深了支行对风险资产的认识，从而为建立风险控制的长效机制，发展低资本占用业务，实现银行经营方式和增长方式的转变奠定了基础。实施的流程改革，从完善业务流程入手、通过辨识、分解、评估业务流程中各个环节，对不必要的作出删除、压缩、整合，把各部门的生产要素加以重新组合，从而消除多余的成本支出，降低管理成本，取得更好的集约化经营效果。
实施的流程改革，针对操作风险，道德风险的薄弱环节，从机制长控制了授信、会计、柜面等银行主要业务的操作风险及违规行为的发生，各岗位相互制约，从制度上保证了操作风险的控制，杜绝由操作风险引发的各类案件和风险事故的发生。
实施的流程改革，从授信业务的审批、柜面管理、财务核算到档案管理银行日常经营管理活动的最基本、最主要环节都实行集中管理、专业化运作，从而建立起精简高效、职责明晰、权、责利统一，能充分发挥专业化组织架构的优势行总部集中精力抓管理、风险控制和柜面服务，支行集中精力抓业务拓展和客户服务。使体制优势和机制优势得以更加充分的发挥。
强化资本约束，实施流程改革是银行经营管理永恒的主题，随着利率市场化和以产品核算利润的银行经营模式的变化，将计划对业务和管理流程的改革作不懈的探索。