创新不能靠灵感突现，应该有方法、组织和文化的支持。
当企业拥有一群富于“系统性创新”能力的个人后，“组织性创新”能力可以保证企业充分挖掘员工个体的创新能力，或者说“组织性创新”能力就是企业的创新之源。很多企业创新能力的瓶颈并非出现在个体上，而是出现在制度和文化等组织因素上，更具体地可以归结为鼓励创新的组织、挖掘创新的技巧(知识管理)和激发创新的环境。
鼓励创新的组织
两年前，在艾默生公司组织的一次活动上，我碰到了该公司的高级副总裁Lindermann先生，他很兴奋地讲着公司新培育的一个叫做“天气技术”的产品。这并非一项技术发明，但是却很好地整合了该公司的资源，提供完整的室内温度解决方案。它在市场上取得了相当的成功，甚至上了该公司当年的年报。对于艾默生这个销售额上百亿美元的传统制造业企业，“天气技术”及以此为标志的一系列可能的后续活动，都意味着公司在经营思路和商业模式等根本问题上可能采取不同以往的行动，算是一个不同寻常的概念了。
于是我问Lindermann先生，对于这样一个可能和传统产生冲突的事情，公司如何保证它能够在传统体制中生存。Lindermann先生说：“当公司管理层认定这是我们的方向后，我本人就亲自负责这个项目的前期启动工作，直到它脱离幼年阶段。”
这句话代表了企业鼓励创新的组织中的两个重要方面。
企业管理的扁平化。该公司在必要的情况下实施了企业管理的扁平化，由公司的高级副总裁直接负责一个初始项目，而这个级别的项目通常可能是由中层经理负责。这种扁平化保证了创新信息可以被传递到有资源协调能力的高级经理，而不会在没有得到资源支持的时候就被扼杀。
财务考核制度。Lindermann先生承认自己每天晚上最睡不着觉的事情就是每年客户都要求他继续降低成本至少达到5000万美元。即使这样，公司还是承担了这个项目的财务风险，其中也包括高级管理人员投入的时间。据说在3M公司也鼓励员工用15%的时间去发展自己的研究，这是鼓励创新方面非常慷慨的行为。相反，在很多提倡创新的咨询公司，由于有严格的时间报表管理制度，并且对员工有严格的客户服务效率考核(UtilizationAnalysis)，则相当于在财务上不支持尝试创新。